[2기 20/20][완독] 스타트업 경영 수업-권도균 (5점 만점 4점)

p.168~296.(끝)

안녕하세요. 노트북 입니다.

오랜만에 읽기 쉽고 재밌는 책을 읽으니 아주 좋네요. 스타트업을 위한 책들을 몇 권 읽었으나, Zero to One에 이어서 스타트업 자기계발서는 이번이 두 번째 인 것 같습니다. (언제나 그렇듯 새로운 분야의 자기 계발서는 또 재밌습니다. ^^)

제가 회사를 다닐 때의 일이었습니다. 당시에 조금 크게 이슈가 되었던 일이 있었어요..!

제가 속한 부문은 크게 몇 개의 큰 조직으로 나뉘어 있었는데, 그 중 한 조직에서 그동안 본인들이 했던 일 중, 개선에 관한 일을 하지 않겠다. 프로젝트의 주인인 저희 조직이 직접 자신들이 관리하는 시스템의 개선안도 직접 관리하고 짜주길 바란다. 는 내용을 선포 했습니다. 저는 당시에.. 저희 그룹 대표로 리더 분과 함께 그 미팅에 참석을 했었는데, 그 상황에 대해 굉장히 화가 났었습니다. 제 일이 많아 져서가 아니었습니다.!

저는 항상 프로젝트의 주인은 어떤 것이든지 프로젝트의 성패에 관련 된 것. 특히 기술이 아닌 일정을 meet 하기 위한 모든 운영 시스템까지 철저히 검토하고 계획을 세워 달성해야 한다고 생각한 사람이었습니다. 실제 그렇게 일을 했다고 생각 합니다. 그런데 문제는 그 프로젝트 진행 시 실제 저희가 준 제품의 조건으로 실물이 만들어지는 현장을 관리하는 조직에서 임원이 바뀌신 이후로 새로운 포부(?)를 선포 하신 겁니다.

리더는 조직에게 회사 전체에서 우리의 역할, 우리의 할일을 알려주고, 그 일을 더 잘하기 위한 사명감을 심어 조직을 이끌어야 하는 존재로 생각을 했습니다. 제게 항상 리더는 토끼와 거북이에서 그 언덕위에 펄럭이는 '빨간 깃발'인 존재였습니다. 아무 의심 없이 그 깃발만 보고 달려가는 존재요. 그런 제게 일개 구성원이 아닌 새로운 임원이 그런 말씀을 하셨다는 것이 납득하기 힘들었던 것 같습니다.

더 화가 났던 부분은.. 이 어이 없는 상황을 아무도? (인원이 너무 막강한 팀의 임원이자, 그 조직이 버티고 있었기 때문에) 토를 하나 달지 않고, 암묵적 동의를 하는 듯 듣고만 계셨습니다. 이미 미팅을 들어갈 때는 이슈가 되어서 논의 자리로 들어갔는데 왜 이런 말도 안되는(?) 상황이 밖으로 흘러 나오게 되었는지 알 것 같은 분위기 였습니다. 거기에 평화주의(?)셨던 저희 리더께서는 저를 설득하려고 하셨습니다. 그냥 받아들이고, 저희 그룹에 내부적으로 이렇게 하기로 했으니 우리가 다 하면 된다로. 뿌리라고 하시더라고요..! 저에게 엄청 성화를 하시면서 설득을 하셨습니다. 그리고 저 조직을 건드리면 좋지 않다. 화나게 해서 무엇하냐..? 라는 말씀을 하시는 이 상황이 너무 속이 상했습니다. (그럼.. 회사와 제 후배들은 어떻게 하나요? 이제 부터 이런 말 도 안되는 상황을 또 받아 들여야 하나요..??! 저는 유독 후배들에게 불합리를 물려 주는 것이 싫었습니다.)

전략실 임원, 팀장, 그 외 각 기획 팀장님들 등 대부분 회사에서 사명감을 가지셔야 할 리더 들이셨는데, 해당 임원의 말씀에 아무도 반기나 이의를 제기 하지 않았습니다. ㅜ (우린 어쩔 수 없는 인간 사회에서 살고 있기 때문에.. 참으셨던 거겠죠. 참지 않고, 이 상황을 쉽게 받아들일 마인드 셋을 하신 분들도 많이 계시기도 하고요. 외유내강. '수긍하고 나의 조직에 돌아와 이대로 하라고 공지한다.' 심플하게 생각하시는 분들이 많으신데, 저는 그런 평화 주의가 불합리를 쉽게 고착화 시킨다고 생각했습니다.)

저는 그 임원께 그 미팅에서.. 질문을 했습니다.

우리 회사는 대기업이고, 무수히 많은 거대한 톱니 바퀴가 맞물려 돌아가는 시스템인데, 그 조직에서 그 톱니 바퀴를 세우겠다는 뜻이신지 물었습니다.

그 임원께서는 당연히 본인의 말씀에 모두 수긍할 것이라고 생각하셨을 텐데 그런 질문을 받게 되셨을 것 같아요.

그 아래 가장 큰 조직의 팀장님과 함께 그렇게 말씀 하십니다. 그건 우리가 할 일이 아니다. 우리는 "유지/관리하는 일이다." 라는 말씀을 하시더라고요.

다시 제가 여쭤봤습니다.

그 유지/관리 앞에 그냥이 아니고 괄호 치고 (효율적으로) 라는 말을 붙이면 어떻게 되냐고요..

(회사가) 그 비싼 장비들. 회사돈으로 사고, 그 비싼 인건비를 주면서 사람들을 붙여서 관리하는 것이 단지 선입선출만을 위한 버튼을 누르기 위해 그 큰 조직에 그걸 맡겼을 것 같지 않다. 당연히 우리는 맡은 일을 그냥 하는 것이 아니고 더 효율적. 으로 해야할 방법을 찾아야 할텐데, 그 앞에 실제 "효율적으로" 라는 말을 붙이면, TAT를 개선해야 할 일은 누가 해야할 일인지? 를 여쭤봤었습니다.

(회사의 주인도 아니면서 또 주인 같은 마음으로 이야기를 하고 있었네요..! 누군가는 이런 말을 하는 사람을 얼마나 싫어할 지 압니다. 최소한 제가 함께 일을 하는 사람들은 그런 생각을 했는지도 모를 만큼 잘 따라 주었지만요..! 누군가는 싫어할 말인걸 압니다.)

저희 조직은 전통적으로 리더 분들이 대외적으로 협조 적신 분들이셨는데, 의외의 사람이 갑자기 나오면서 받아들이질 않으니, 그 전체 미팅이 몇 차례 더 이어졌습니다. (그 자리에서 받아들였다면, 그 미팅은 처음이자 마지막으로 끝이었겠지요.) 한치의 양보도 없이 강력히 요청을 했던 것 같아요. 저희 내부적으로 자료도 만들고, 그들에게도 자료를 요청하고, 하면서 제가 그렇게 공식적으로 강하게 나간 적은 회사 다니면서 딱 두번 있었던 것 같습니다. 그런데 이건 절대 양보를 하면 안되는 문제였어요.. 저희 조직이 아니고 회사를 위해서라고 생각했습니다.

그 미팅 중 한번은 왜 임원이 바뀌고 조직을 정비하면서 이런 말이 나오는지에 대한 표현으로,

제가 알던 XX팀은 이런 팀이 아니었다. 누구 보다도 솔선 수범 앞장 서서 개선하고, 개선 사실을 알리는 멋진 팀이셨는데, 제가 알던 그 팀 어디있는지? 정말 그런 표현까지 하게 되었습니다....

마지막 그 미팅은 해당 임원분께서 직접. "미안하다. 우리도 사실 내부적으로 구성원들 관리도 있어야 되었고, 또 이런 저런 하소연을 초기에 간담회에 듣는데, 구성원의 애로 사항도 해결을 해줘야 하지 않나, 우리도 어쩔 수 없이 조직을 운영해야 해서 조직을 대표해서 말을 했다. 관리를 우리가 하겠다. 그리고 이렇게 말할 수 밖에 없었던 우리의 입장도 이해해 달라." 라는 내용으로 나긋 나긋 말씀 하셨습니다.

그 자리에서 참석한 인원은 모두 적막 같은 상황에서 듣고만 있었고, 거기에 더는 누구도 뭐라 할 수 없었습니다.

그렇게 말씀 하시니.. 저도 오히려 죄송하고 숙연해 지더라고요..! 그렇게 서로의 할 일을 숙지해서 충분히 협력하자. 로 끝이 났습니다.

그리고 그 일이 크게 이슈 될 때 까지는 아무도 예상하지 못했던, 파괴와 창조의 긍정적인 측면도 경험하게 되었습니다.

미팅을 거듭하는 동안, 떳떳이 요청하기 위해 내부적으로도 우리 선에서 할 수 있는 것을 더 구체화 해서 공유하고, 다시 상대에 요구하고를 반복하게 되니, 기존의 틀에서 벗어나.. 이 상황을 더 혁신적으로 이끌 수 있는 전산이 Set up 되기까지에 이르렀습니다.

여기서 제 치명적인 단점이 폭로 되는 순간 입니다.. 흔히 보이지 않는 실수이지만, 저는 아래사람 또는 제가 생각하기에 약자라고 생각하는 사람에게는 단점일 정도로 함부로 대하지 못합니다. 한없이 관대해 지는 성향이고, 실제 제가 솔선수범을 보여야 한다는 강박에 시달릴 정도 입니다. 그런데.. 이상하게 유독 리더, 강자라고 생각되는 분께는 좀 엄격한 잣대가 있었던 것 같습니다. 물론 제가 모시는 조직의 직송 상관, 하다 못해 6개월 선배까지도 매우 깍듯하게 했던 것 같은데, 그 이유는 인사권자나 함께 일하는 분들이라서기 보다는, 그 분들께서 입장 바꿔서 같은 길을 걸어오신 선배와 후배사이에 이런 말을 들었을 때의 기분이 어떠실까 싶어서 무조건 정중하게 하려고 했던 것 같습니다. (그리고 제가 모시는 임원 분들 중에는 그런 말씀을 드릴 분은 안 계셨던 것 같네요.)

인간 관계론을 생각한다면 절대.. 하지 말았어야 할 위험한 행동이었습니다. 몇 달 후 제가 개인적인 필요에 의한 요청으로 그 조직에 다시 부탁을 드릴 일이 있었는데, 저지른(?) 일이 있으니 말씀을 드리면서도 조금 걸리는 면이 있었습니다. 그런데 다행히 그 미팅에서 계셨던 해당 리더께서 전체 메일로 도와 줘야 한다고 조직원들께 강력히 협조 요청을 해주셔서 아주 쉽게 마무리 될 수 있었습니다. 개인적인 감정이 아니고 회사의 일을 위해서 그렇게 했다는 뜻으로 받아들여 주신 것 같아서 안도와 감사함이 느껴졌습니다..! 하지만 저는 아직도그때를 되새기며 스스로에게 '참을 인'을 강조 하곤 합니다.

눈치를 채셨을지 모르겠습니다. 제가 회사 다닐때 대부분의 시간을 어떤 마음으로 다녔을 지요.. 저는 XX 라면 응당 이래야 한다. 라는 저만의 기준부터 책임감을 많이 가지고 살았던 것 같습니다. 그래서 일도 더 재밌게 할 수 있었던 것 같아요.

아무리 착각이어도 미팅에서 누가 있든 상관 하지 않고, 상대편 임원께 그런 말을 할 수 있었던 것 자체가 지금 생각해보면 제 내면에 굳은 심지(?) 같은 뜨거운 무언가가 있었기에 가능 했던 일 같습니다. 최소한 스스로 그렇게 일을 하든지, 그렇게 일을 한다고 생각이라도 했으니 가능했던 게 아닐까 싶습니다. (지난번 읽었던 최인아 대표님의 [내가 가진 것을 세상이 원하게 하라] 와 오늘 읽은 이 책을 읽어 보니, 추구하는 가치관 만큼은 두 분께서 저와 같은 결 이시라는 느낌을 받았습니다.)

그래서 그런지, 저는 제가 회사를 다닐 때는 스스로 바닥부터 시작해서 방대한 데이터들를 검증하고, 올바른 결론을 도출하고 인사이트를 얻는 일들을 즐기는 사람인줄 알았습니다. 그리고 기존에 없던 시스템도 긴 시간과 노력이 들더라도 잘 만들어 낼 수 있는 사람인 줄 알았던 거네요..! 회사 안에서 그렇게 일하는 걸 즐기는 사람인줄 알았고, 그래서 꿈을 위해 나왔어도, "어차피 맨 땅에 해딩하는 것.! 언제나 그렇게 틀을 짜고 만들었다." 라고 생각했는데 어떻게 그렇게 자신감을 가졌는지 모르겠네요..^^..!

 하지만, 제가 좋은 성과를 냈던 데이터들(공학적, 경영 지원 쪽 모두)은 거의 활용되지 않았을 뿐, 누군가는 먼저 그 데이터들이 소집되게 1차적으로 전산 셋업이 되어 있던 것들이었습니다. 단지 저는 이렇게 아까운 데이터들을 계속 흘려 보내고 아무런 인사이트를 얻지 못하고 방치한다는 것이 아까웠고, 제 에너지를 더 투자하면 충분히 값진 데이터들을 얻을 수 있다는 것을 알았고, 실행만 한 사람이었습니다.

 나와서 보니, 제가 맨 바닥이라고 생각한건 진짜 맨 바닥이 아니었습니다. 나와서는 제가 가설을 검증하기 위해 수집될 데이터를 얻기 위한 시스템까지 Set up을 해야하는 상황이었습니다. 각오도 했고, 정말 맨땅에 해딩한다는 걸 알고 나왔는데도 불구하고, 참 이 책에서 말하는 그 땅 한뼘 찾는 일도 매우 험난한 과정이라는 것을 실감하게 되었습니다. 무엇보다 너무나 진도가 나가지 않는 다는 점이 스스로에게 화가 났던 점인 것 같습니다.

 그래도 이 책을 읽고 나서는, 이 과정들을 검증을 해나가면서 "내가 생각한 가설이 틀렸으면 어쩌지..?" 라는 불안감과 (실제 그렇게 되면 수정을 하든지, 피벗을 하던지, 다른 길을 모색하던지 해야 겠지만요.!) 그리고 이렇게 혼자서 더딘? 듯 찾아가는 이 과정이 맞을까..? 함께 하고 싶은 사람에게 손을 내밀고 직원이라도 채용 해야하는 것이 아닐까?를 계속 고민 했던 점에 대해서, 지금까지 해 온 방법 만큼은 맞다는 확신이 들어서 다행이라고 생각합니다. 누군가에게 좀 더 안정적인 환경을 제공하며 손을 내밀 수 있을 때까지 지금 처럼 이어 가려고 합니다.!

그리고 책을 읽으며 가장 좋았던 점은, 권도균 대표님처럼 저와 가치관이 같으신 투자사 대표님이 계시다는 것, 그리고 그런 분들의 기준이 무엇인지 확실한 표현으로 읽을 수 있어서 좋았습니다. 하지만 평점이 4점인 이유는, 구체적인 실무 전문 서적이 아니었기 때문에, 이 책 아니면 얻기 힘들었을 지혜나 통찰이라고 까지는 느끼지 못했기 때문에, 책의 대부분의 내용이 공감가고 좋았음에도 불구하고 4점을 주게 되었습니다.

스타트업을 생각하신 다면, 관련 서적을 읽기 전에 한번 읽어보시면 도움이 될 책으로 보입니다.

아래는 제가 오래도록 기억하고 싶은 글을 따로 적어 보았습니다.

회원님들도 공감가는 말이 있으실지 모르겠네요. ^^

벌써 오늘이 11월 챌린지 2기 마지막 날이 되었습니다.!

함께 하신 회원님들 넘 고생 많으셨습니다.!

오늘 마지막 챌린지 달성 하시고, 주말 푹 쉬세요~~^^!

이후에 다시 3기를 함께 하시지 못하는 회원님들이 이번엔 더 많으신 것 같지만, 언제라도 책과 후기를 나누고 싶으실 때 놀러 오시면 좋겠네요. ^^!

챌린지 끝나고 모두가 원하시는 길 열심히 도전 하셔서 목표하신 바를 이루시길 바랍니다.!

그 동안 후기와 댓글로 함께 나누며 정이 많이 들어서 아쉽지만, 언제라도 또 뵈어요.^^

2기 챌린지 후에, 차주에 챌린지 후기 한번씩 부탁 드립니다. ^^!

www.wisdomflow9.com

(11/6~12.1) 주말 제외 20일 읽고 쓰기 챌린지 후기.

감사합니다.!

노트북 드림.

• 숲을 만들고 싶으면 숲의 모습을 상상하지 말고 삽을 들고 땅을 파고 나무 한 그루를 심고 물을 주는 일을 해야 한다. 살아 있는 숲을 만드는 길은 살아 있는 나무 한 그루, 땅 한뼘을 만드는 것에서 시작한다.

  
  

• 만일 '배달의 민족 서비스'를 제공하는 '우아한형제들'의 김봉진 대표가 '나는 첨단 모바일 빅데이터 위치 기반 오투오정보 플랫폼 서비스를 하려는 것이지, 동네 전단지를 모아 스캔하고 타이핑하는 시시한 일을 하려고 사업을 시작한 것은 아니야.'라고 생각 했다면, 지금의 '배달의 민족' 같은 최고의 모바일 배달 서비스는 존재하지 못했을 것이다.

  
  

• 직업에는 귀천이 없다고 믿는다면 변호사 출신이 청소 일도 할 수 있다는 사실을 당연하고 자연스러운 일로 받아들여야 하겠지만 현실에는 받아들이기 쉽지 않은 압력이 존재한다. 일에 대한 편견에서 비롯된 체면과 과시욕 때문에 훌륭한 사업 모델을 발견할 중요한 기회를 놓친다.

•  내가 필요를 느껴서 직접 만들어 사용하고 만족한 제품은 고객도 만족할 가능성이 있다.

  
  

• 꽃을 피워야 하는 시기엔 오직 꽃에만 집중하라. 충만한 열매는 그 꽃이 피웠던 자리에서 맺힌다.

  
  

• 여기 두 종류의 접근이 있습니다. 많은 사용자가 조금씩 좋아하는 것을 만들거나 소수의 사용자가 열렬히 사랑하는 무언가를 만드는 일입니다. 아주 중요한 조언을 하겠습니다. 소수의 사용자가 사랑하는 것을 만드세요. 소수의 사용자가 사랑하는 것을 많은 사람이 사랑하도록 확장하는 일이, 많은 사람이 좋아하는 것을 많은 사람이 사랑하게 만드는 것 보다 훨씬 쉽습니다.

  
  

• 고객은 품질을 사는게 아니다. 고객은 욕구의 만족을 산다.

• 스타트업은 '나'혹은 '조직'이 발을 디딜 단단한 땅 한 뼘이 없다. 그 땅 한뼘은 오로지 고객과 시장으로부터 얻을 수 있다. 스타트업은 그 땅 한뼘을 찾는 일이 주된 임무다.

• 스타트업의 자원은 절대적으로 부족하다. 자신의 역량도 사실 대단하지 않다. 중심 무대에서 놀고 싶은데, 변변찮은 뒷골목 자투리 시장에 도전하는 것은 싫다고 한다. 하수는 폼 나는 것을 쫓아 다니고, 고수는 허름한 변두리 요지를 알아보고 길목을 미리 선점 한다. 트렌드에 소외된 채 불평하며 변두리에 삼삼오오 모여 있는 집단이 어디에 없는지 둘러보라. 소외된 틈새 작은 집단의 구체적인 문제를 해결 하면 얼리어답처가 충성도 높은 핵심 고객이 된다.

  
  

• 대기업으로 성장한 기업들이 규묘와 효율을 추구하느라 잃어버린 고객 만족을 다시 고객에게 되돌려 주는 것이 바로 스타트업을 성공으로 이끄는 혁신의 원천이다.

  
  

• 이 세상에서 가장 아름답고 설득력 있는 희귀한 메시지는 바로 진정성을 함유한 사랑과 정성이라는 것을 모든 창업가가 알면 좋겠다. 사업은 사회와 고객에 대한 진실된 봉사다.

• 가설만 가지고 이야기를 하는 사람은 소설가나 몽상가다. 창업가는 가설만 가진 것이 아니라 그 가설을 가지고 행동하는 사람들이다. 검증이란 실험과 그 결과물을 말한다. 긍정적인 결과물일 수도 있고 부정적인 결과물일 수 도 있지만 더 중요한 것은 그것을 통해 고객과 시장에 대해 배운 지식이다.

  
  

• 스타트업이 투자자에게 보여줄 첫째 목표는 '내가 제품을 만들 능력이 있다.'가 아니라 '내 사업 가설이 동작한다.'이어야 한다.

• 그 훌륭한 아이디어를 전개시키는 과정에서 아이디어 자체도 변화되고 성장한다. 처음 떠오른 아이디어는 그대로 구현 되지 않는다. 아이디어 구현 과정에서 더 많은 것들을 배우게 되고 동시에 포기해야 하는 것이 수백 가지는 생긴다. 제품을 개발한다는 것은 이런 모든 문제와 비딪히면서 원하는 과정에 도달할 때까지 5000가지 개념들을 계속 새롭고 다른 방식으로 끼워 맞추는 과정이다.

  
  

• 사업을 구상할 때 가장 먼저 해야 할 일은 유사 경쟁 상품의 검색과 조사다.

  
  

• 믿음직한 초기 창업가들은 자신의 가설이 틀릴 수도 있다는 전제에서 어떤 가설을 세우고 검증해 왔는지 이야기 한다. 그리고 무엇보다 문어체 보다는 구어체로 만들면 금상 첨화다.

  
  

• 내가 틀렸을지 모른다는 불안한 생각이 들 때 할 수 있는 가장 쉬운 길은 그럴듯한 아무 가정이나 받아들이고, 정신적으로 불편한 상태를 끝내는 것이다. 이와 반대로 좋은 태도는 반성적 사고를 하는 것이다. 반성적 사고는 지속적으로 탐구를 하는 동안 판단과 결과를 보류하는 것을 의미한다. 이런식의 긴장은 불편하고 고통스럽다. 좋은 정신적 습관을 훈련하는 데에는 두 단계를 거쳐야 하는데, 첫째는 결론을 보류하는 태도를 갖는것, 둘째는 내 생각의 가정이 무엇인지 알고 그것을 증명하거나 부정하기 위한 방법을 습득하는 것이다.

• 사업은 쉽다. 높은 곳에서 낮은 곳으로 흐르는 물줄기를 찾아 거기에 배를 띄우면 된다.

  
  
  
  

• 스타트업은 작으면 절대 안 망한다.

• 직원을 채용해서 나가는 급여는 초기 스타트업에게 가장 큰 자금 소진의 요인이다. 부하직원이 없으면 손발이 없다고 생각한다. 내 손발은 어디로 휴가 보내 버렸는가?

• 경력 직원들 가운데 손발이 될 직원이 있어야 그 일을 할 수 있다는 말을 자주 하는데 그 말은 이렇게 해석할 수 있다. '나는 필요 없는 사람이니 나 대신 진짜 일을 할 수 있는 그 직원을 채용해서 나를 해고하세요.' 그런데 웃기는 일은 많은 조직이 그 일을 잘할 사람을 채용해서 그 일을 할 수 없다는 사람 밑에 배치한다는 사실이다. 할 줄 아는 사람에게 권한을 줘야 하는데 반대로 한다. 그러면 조직의 허리에는 보고 받고 보고하고, 지시 받고 지시하면서 잡음만 더하면서 의사소통과 일의 진행을 방해하는 중간 관리자들로 가득 채워진다.

  
  

• 능력 있는 직원에게 평생을 책임지겠다는 약속을 남발하는 CEO를 본다. 신중하지 못한 태도이거나 책임질 수 없는 달콤한 약속으로 이용하려는 것이 아닌가 의심해봐야 할 문제다. CEO는 직원의 인생을 의리로 책임지는 사람이 아니라, 함께 일하는 사람이 성장해 스스로 자립할 능력을 갖도록 기회를 주고 도와주는 사람이다.

  
  

• 직원에 대한 두 가지 가설이 있다. '직원이란 일하기 싫어하고, 감시하고 강제해야만 일을 하고, 능력보다 많은 급여를 가져간다.'는 가설과 '직원들은 일을 즐기며, 성취에 보람을 느끼고, 믿고 맡기면 열심히 일해 회사에 기여하고 싶어 한다'는 가설이다. 둘 다 상당한 근거가 있다. 그리스 신화에 나오는 피그말리온은 자신이 조각한 여성상을 너무나 사랑한 나머지 아프로디테 여신에게 간청해 조각상을 인간으로 만들어 결혼했다. 믿고 바라는 그대로 이루어진다는 심리학 용어 피그말리온 효과의 배경이다. 직원에 대한 CEO의 믿음과 가치관의 방식대로 직원들이 일하게 될 것이다.

  
  

• 대포를 통해서만 포탄을 발사할 수 있습니다. 대포란 무엇인가를 정의해보자면, 문제의식에서부터 구체적인 아이디어를 이끌어내고 사람들을 모아 제품을 완성시켜 문제를 해결하는 사람들이라 할 수 있겠습니다. 한 가지 방법은 매우 작은 일을 맡겨보는 것으로부터 시작하는 것입니다. 아주 사소한 것도 좋습니다.